Biznesa uzsācējiem bieži rodas jautājumi: „Vai es spēšu strādāt / vadīt viens? Vai man nebūs bail no lielās atbildības nastas? Ar ko es parunāšu un dalīšos savās domās, kad būs nopietnas problēmas?”
Kāpēc tā? Kāpēc ir cilvēki, kuriem liekas ļoti grūti, pat neiespējami strādāt biznesā vieniem? Domāju, ka atbilde slēpjas vairāku faktoru kombinācijā:
- cilvēka iepriekšējā darba pieredze. Ja daudzi gadi ir pavadīti algotā darbā, kur vienmēr ir vadītājs, kurš plāno, organizē, motivē un novērtē padarīto, tad ir stipri grūti iedomāties, kā to visu, sākot no rītdienas, var paveikt viens pats bez citu virsvadības un uzraudzības;
- drošības vajadzības. Ir cilvēki, kuriem ir izteiktas vajadzības dzīvot un strādāt maksimāli droši. Normālos apstākļos (ne dižķibelē) šie cilvēki meklē darbu valsts institūcijās un lielajos valsts uzņēmumos, kuros darba vieta liekas tikpat stabila un droša, cik pati valsts.
Pildot dažādus sevis izzināšanas testus, šiem cilvēkiem praktiski nekad neparādās tendence būt neatkarīgiem, būt pašiem par sevi. Vai tas atsaucas uz potenciālo biznesu? Protams!
Izejot no iepriekšējās pieredzes un drošības vajadzībām, nereti tiek pieņemts lēmums – uzņēmumu jāveido kopā ar kādu, lai dalītu atbildības un pienākumu nastu. Tiek meklēts „stiprs plecs” un „otra galva”. Meklējumi parasti vainagojas panākumiem, un partnera meklēšana pati par sevi nav nekas slikts vai bīstams. Diemžēl gaidītais atbalsts un palīdzība bieži ir ļoti īslaicīgi. Kāpēc? Galvenā atbilde ir viena un īsa: netiek tērēts laiks it kā nevajadzīgām diskusijām par nākotni, jo gribas ātrāk uzsākt darbību, redzēt un saņemt pirmos taustāmos rezultātus – naudu/ peļņu.
Savā konsultantes praksē esmu redzējusi daudzas biznesa „šķiršanās” – izjukušas laulības, izirušas draudzības, pārtrauktas radnieciskās attiecības visās iespējamajās kombinācijās. Izjautājot par šķiršanās iemesliem, atklājas divas lielākas situāciju grupas.
Pirmā grupa – kopā sajauktas divas dzīves daļas – darba dzīve un privātā dzīve, kad ģimenes locekļiem ir kopīgs bizness. No vienas puses, tas varētu būt ideāls variants, jo kam gan labāk var uzticēties, ja ne sev tuvam cilvēkam? No otras puses – potenciāli daudz problēmu, jo grūti nodalīt, kur sākas/ beidzas bizness, kur sākas/ beidzas ģimenes attiecības. Jūs jautāsiet, vai tad to var nodalīt? Jā, var. Ne vien var, bet arī ļoti vajag, lai nezaudētu gan vienas, gan otras daļas kvalitāti. Ļoti bieži, uzsākot kopīgu biznesu, netiek izdiskutētas (kur nu vēl – uzrakstītas) attiecību vadlīnijas: kā strādāsim? Kā pieņemsim lēmumus kopā? Kuram būs noteicošā balss/ galavārds? Ja tas nav izdiskutēts, problēmas būs gandrīz neizbēgami, jo sāksies ģimenes spēlēšana biznesā un otrādi.
Pirms tagadējā Komerclikuma stāšanās spēkā bija jāraksta gari statūti, kuri, no vienas puses, bija formāls likuma pantu pārstāstījums, bet, no otras puses, deva iespēju izdomāt un uzrakstīt tos jautājumus, kuri var parādīties, partneru attiecībām samezglojoties. Ja varētu likties, ka biežākais problēmu cēlonis ir naudas/ peļņas dalīšana, tad ļoti bieži tās vienkārši ir sajauktas attiecību jomas, neveiksmīga savstarpējā komunikācija, kurai ir tālejošas sekas. Daži piemēri.
Uzņēmums pieder ģimenei – sievai un vīram, svarīgie lēmumi būtu jāpieņem, kopīgi izdiskutējot situāciju. Vīram, intensīvi aizstāvot savu pozīciju, sieva jūtas apdraudēta, sākas pārmetumi: „Kā tu man, savai sievai, vari tā ...” Seko vismaz uz kādu laiku sabojātas attiecības, lēmuma pieņemšana aizkavējas. Protams, lomas var būt sadalītas arī otrādi.
Pirms tagadējā Komerclikuma stāšanās spēkā bija jāraksta gari statūti, kuri, no vienas puses, bija formāls likuma pantu pārstāstījums, bet, no otras puses, deva iespēju izdomāt un uzrakstīt tos jautājumus, kuri var parādīties, partneru attiecībām samezglojoties. Ja varētu likties, ka biežākais problēmu cēlonis ir naudas/ peļņas dalīšana, tad ļoti bieži tās vienkārši ir sajauktas attiecību jomas, neveiksmīga savstarpējā komunikācija, kurai ir tālejošas sekas. Daži piemēri.
Uzņēmums pieder ģimenei – sievai un vīram, svarīgie lēmumi būtu jāpieņem, kopīgi izdiskutējot situāciju. Vīram, intensīvi aizstāvot savu pozīciju, sieva jūtas apdraudēta, sākas pārmetumi: „Kā tu man, savai sievai, vari tā ...” Seko vismaz uz kādu laiku sabojātas attiecības, lēmuma pieņemšana aizkavējas. Protams, lomas var būt sadalītas arī otrādi.
- Uzņēmums pieder ģimenei, bet vienam ir daļu pārsvars. Tas, kuram vairāk daļu, pieņem lēmumus, nekonsultējoties ar otru īpašnieku. Atkal pārmetumi un sabojātas attiecības.
- Uzņēmums pieder radiniekiem. Viens godprātīgi strādā, otrs – imitē darbību, nedodot ne fizisku, ne intelektuālu ieguldījumu. Panākt konstruktīvu risinājumu praktiski nav iespējams, bet, kad jādala peļņu, tad abiem pienākas līdzīgas daļas ...
- Dibinot uzņēmumu, izlemj, ka nav jau svarīgi, kuram tas juridiski pieder. „Mēs jau tāpat visu kopā ...” Šī ir daudzas reizes novērota situācija zemnieku saimniecībām (sievas – prokūristes) un individuālajiem komersantiem. Baidoties no lielā SIA statūtu kapitāla vai grāmatvedības kārtošanas prasībām, tiek deklarēts viens īpašnieks, kaut arī patiesībā ir divi. Tas bieži beidzas ar to, ka otrs (juridiski nenoformētais, bet bieži vien – galvenais darītājs un lēmējs) paliek brīvs no visa – mājas, biznesa, naudas ... Sievietes izstumšanas gadījumā bieži paliek tikai apgādībā esošie bērni.
Šādus piemērus varētu saukt vēl un vēl. Ne jau visi no tiem beidzas ar biznesa
„šķiršanos”, bet daudzi gan.
Otrā situāciju grupa – neizdiskutētas vērtības un mērķi. Pirms divi vai vairāki cilvēki uzsāk kopīgu darbību, noteikti vajadzētu nopietni un dziļi izdiskutēt vismaz divus jautājumus: kādas ir mūsu vērtības dzīvē un biznesā, kādi ir mūsu ilgtermiņa mērķi?
Katrs cilvēks dzīvo un strādā pēc saviem iekšējiem, nerakstītiem likumiem jeb principiem. Mēs bieži sakām: „Tas ir pret maniem principiem”, tātad tā darīt nevar. Ir kritiski svarīgi noskaidrot, kādas ir potenciālo partneru vērtības vairākās ar kopīgo biznesu saistītās jomās:
- vērtības dzīvē (kas dzīvē ir svarīgs, būtisks, piemēram, personīgā neatkarība, sasniegumi, pašapliecināšanās, nauda, pārtikusi dzīve utt.);
- vērtības darbam/ biznesam (kas darbā ir svarīgs, būtisks, piemēram, neatkarība, izaicinošu mērķu sasniegšana, riska uzņemšanās, paļaušanās uz komandu, interesanta, iemīļota nodarbošanās utt.);
- vērtības attiecībām darbā/ biznesā (uz kādiem principiem balstīsies mūsu attiecības, strādājot kopā, piemēram, atklātību, godīgumu, iespēju visus jautājumus, arī pārpratumus brīvi izdiskutēt, nemeklējot vainīgos, lieki neizraisot savstarpējus konfliktus vai savas taisnības pierādīšana utt.).
Diskutējot par vērtībām, noteikti atklāsies to līdzība vai potenciālas pretrunas, kuras var apdraudēt sadarbību un plānotos rezultātus. Otra lieta, kas jāizdiskutē – ilgtermiņa mērķi. Mērķis ir vēlamās nākotnes formulējums. Kādu nākotni mēs gribam? Kādam jābūt mūsu biznesam? Kā, kur mēs ieguldīsim vai tērēsim nopelnīto? Biežs biznesa šķiršanās iemesls – viens īpašnieks grib attīstīties, nopelnīto ieguldot uzņēmumā, otrais – maksimāli daudz izņemt no uzņēmuma. Šajā situācijā parādās ne tikai atšķirīgas vērtības, bet arī atšķirīga domāšana – vienam ir vadītāja domāšana (virzība uz attīstību), otram – īpašnieka domāšana (virzība uz ieguldītās naudas atgūšanu).
Lai bizness attīstītos, vajadzīga nauda, investīcijas. Esmu redzējusi vairākas situācijas, kad uzņēmuma īpašnieks – spējīgs vadītājs ar konceptuālo domāšanu - atrod investoru, kurš ir ar mieru kļūt par partneri un ieguldīt attīstībā. Daļu sadalījums tiek noteikts atbilstoši ieguldītajai naudai biznesā, bieži – investoram nu pieder kontrolpakete. Protams, ka abām pusēm liekas mazsvarīgi, kā strādās pēc gada, jo tas vēl liekas tik tālu ... Bet pēc gada sākas problēmas un konflikti, jo atrastais investors, redzot uzņēmuma izaugsmi, grib atpakaļ ieguldīto naudu, bet pirmais īpašnieks grib turpināt attīstību. Tādās situācijās nereti uzņēmuma dibinātājs likuma ietvaros vai negodīgi tiek no uzņēmuma izstumts, jo liekas – nu jau viss notiek pats no sevis. Rezultāts – uzņēmums pēc laika bankrotē vai tiek pārdots tālāk.
Nosacīti šī situācija vēl ir labojuma, ja ir pārdomāts daļu sadalījums. Bet, ja nu ir 50% vienam un 50% otram? Esmu vairākos tādos uzņēmumos konsultējusi. Ļoti sarežģīti jebko izdarīt, ja vienam no īpašniekiem ideja/ lēmums/ jebkas - liekas nepieņemams jeb riskants. Kā šādā gadījumā izstrādāt stratēģiju, mainīt procesus vai veikt jebkuras pārmaiņas? Viss jādara kā ar pūkainiem cimdiem – kaut tikai otrs īpašnieks nenostātos pret, kaut nesabojātos attiecības, jo tad vispār vairs nevarēs pieņemt lēmumus. Izejas vairākas:
- uzņēmumu vadīt tikai vienam no īpašniekiem (labākais variants – tam, kuram ir vadītāja domāšana – virzība uz ilgtermiņa attīstību);
- nevadīt nevienam no īpašniekiem, bet pieņemt darbā spējīgu vadītāju;
- strikti nodalīt pienākumu un atbildības jomas, lai tās nepārklātos, kopīgi izlemt tikai stratēģiski svarīgos jautājumus.
Protams, arī šie piedāvātie varianti negarantē bezproblēmu sadarbību.
Arī es ilgus gadus strādāju biznesā, kas pieder diviem, tāpēc šo situāciju zinu ne tikai no klientu stāstītā, bet arī no personīgās pieredzes. Mums abiem ar vīru kopā pieder divi uzņēmumi, un mēs esam iemācījušies strādāt kopā. Tieši iemācījušies, jo bez apzinātas mācīšanās labu rezultātu nav.
Mēs ikdienā strādājam pilnīgi patstāvīgi, katrs darbojoties ar savām biznesa jomām, bet otru regulāri informējot. Lēmumus pieņemam pilnīgi neatkarīgi, bet šaubu vai problēmu gadījumos apspriežamies. Strīdu par vērtībām mums nav bijis, jo abiem vērtību sistēma ir līdzīga. Jau daudzus gadus esam novērtējuši, ka svarīgu lēmumu pieņemšana kopā dod sinerģijas efektu – mēs kopā pieņemam labāku, izsvērtāku lēmumu. Nereti ir arī otrādi – ja otrs nepiekrīt izteiktajai alternatīvai, tad tās virzītājs vienpersoniski pieņem lēmumu, reizē uzņemoties arī pilnu atbildību par pieņemtā lēmuma sekām. Regulāras diskusijas ir par mērķiem un stratēģiju. Viena no svarīgākajām lietām – nodalīt, kad tiek risināti ģimenes jautājumi, kad – biznesa jautājumi. To neiemācoties, problēmas abās attiecību jomās ir neizbēgamas.
Secinājums - arī nelielam biznesam var būt vairāki īpašnieki. Galvenais – nesasteigt, pirms kopīgās darbības uzsākšanas izdiskutēt un vienoties:
- kāda būs mūsu uzņēmuma vīzija;
- kādi būs mūsu īstermiņa un ilgtermiņa mērķi;
- uz kādām kopīgām vērtībām un filozofiju balstīsies mūsu bizness;
- kā mēs sadarbosimies, pieņemot lēmumus;
- kurš par ko atbildēs;
- kā mēs dalīsim peļņu.
Visiem, kuri biznesā strādā kopā ar kādu partneri, varu ieteikt apgūt pašpārliecību un principiālo sarunu metodi – manuprāt, divas labākās „lietas” produktīvai sadarbībai. Pašpārliecības (izturēšanās ar cieņu pret sevi un ar cieņu pret savu sarunu partneri) izmantošana ļauj uz līdzvērtīgiem principiem, bez attiecību sabojāšanas izrunāt visus jautājumus, arī pārpratumus, arī izteikt kritiku, ja nepieciešams, bet principiālo sarunu metodes izmantošana ļauj nodalīt attiecības no lietas būtības.
Vēlot visiem veiksmīgu sadarbību, Anita Mežinska
