Savā pasniedzējas un konsultantes praksē es bieži sastopos ar vienkāršām un viegli novēršamām cilvēkresursu vadības nepilnībām, kas nebūt ne pozitīvi atsaucas uz organizācijas ikdienas darbu un iecerēto mērķu sasniegšanu. Tāpēc jau raksta sākumā uzdošu pārdomu vērtu jautājumu: kādēļ šīs nepilnības vēl jo projām veic savu uzvaras gājienu pa Latvijas organizācijām?
Ja vadība analizē sava biznesa veiksmes un neveiksmes - vai tā aprobežojas tikai ar secinājumiem par „tirgu, kurš pērk vai nepērk”, „lojāliem klientiem vai mūsu darbu traucējošiem apmeklētājiem”, „darbiniekiem, kas ir produktīvi vai neprotoši”, „labvēlīgu vai nelabvēlīgu ekonomiku”, „konkurentiem, kas mūs sabradā”? Kā lielai daļai organizāciju vēl jo projām izdodas izvairīties no vadības darba analīzes un godīgiem secinājumiem par vadītāju attieksmi, prasmēm, rīcību un sekām, ko tās rada? Kādēļ organizācijas ir gatavas sadzīvot ar riskiem, kas rodas no neprasmīgas cilvēku vadības, bet nav gatavas izdarīt visu labāko, lai darbinieki kā vienota komanda virzītos uz mērķu izpildi?
Turpmāk es piedāvāšu savus novērojumus, kas ir tipiskākie „grābekļi”, uz kuriem atkal un atkal uzkāpj organizācijas. Taču – svarīgāk par visu ir nevis formulēt misēkļus, bet analizēt tos, lūkoties pēc labākās prakses un veidot savu ceļu, kā kļūt labākiem un produktīvākiem. Labā prakse, kas šajā rakstā būs minēta, vienādi attiecas uz jebkuru uzņēmumu vai iestādi, neatkarīgi no lieluma, īpašnieku sastāva vai kapitāla avota. Tikai katram savā veidā, katram savā izpildījuma formā, katram atbilstoši savai situācijai. Tāpat arī ticu, ka katrs lasītājs varēs gan pievienot vēl savu viedokli un pieredzi, gan aicināt savus kolēģus uz veselīgu diskusiju un darbinieku vadīšanas labākās prakses realizēšanu.
Grābeklis Nr.1: nezinām, kurp ejam
Pārsteidzoši daudz organizāciju vēl jo projām nav noformulējušas savu pavisam tuvās un līdz 3 gadu nākotnes attīstības ceļu. Ja mēs nezinām, kurp ejam, tad ikdienas darbus veicam tādēļ, ka tā iegājies. Klientus apkalpojam atbilstoši noskaņojumam. Pārdodam, ja sanāk. Atalgojam darbiniekus pēc nesaprotamiem principiem... Tas ir mīts, ka stratēģijas formulēšana ir nepieciešama tikai lieliem vai vidējiem lieliem uzņēmumiem un „mēs, mazie, operatīvi reaģēsim, kad situācija pienāks”. Tas ir mīts, ka neskaidra ekonomiskā situācija neatļauj domāt par rītdienu. Tas ir mīts, ka valde/īpašnieki ir vienīgie, kas spēj pateikt nākotnes mērķus.
Labā prakse ir neatstāt novārtā darbinieku idejas par organizācijas attīstību, ieklausīties gan savos lojālajos klientos, gan konkurentos, gan sadarbības partneros, gan organizācijas kritiķos un opozīcijā. Svarīgi ir veidot vidi, kura atļauj atvērt prātu citādai domāšanai un uzdrošināties darīt lietas, ko nekad vēl neesiet mēģinājuši. Pamatīga šodienas situācijas izvērtēšana, dažādu attīstības ceļu meklēšana un analīze, godīgas atbildes uz nepatīkamiem jautājumiem palīdzēs formulēt attīstības „plānu A”, „plānu B” un varbūt pat „plānu C”. Vai ar to visu jātiek galā vieniem pašiem? Nebūt nē. Pieaiciniet cilvēku – klientu, sadarbības partneri, konsultantu, kurš var palīdzēt veikt konstruktīvu situācijas analīzi un ar „skatu no malas” virzīt ideju lidojumu uz pragmatisku rīcības
plānu.
Jā, un kas ir pats svarīgākais – iecerētais ir jārealizē soli pa solim, mērķus sadalot uzdevumos ar atbildīgajiem un darba komandām, ar noteiktu termiņu un izpildes prasībām.
Ir diezgan tipiski, ka stratēģijas realizēšana nomirst pēc dažiem mēnešiem entuziasma un sistēmiskas uzraudzības trūkuma dēļ vai arī tā apstājas pie vidējā līmeņa vadītājiem – attieksmes, zināšanu un prasmju trūkuma dēļ. Uzdevumi neizpildās paši no sevis – ikvienam vadītājam jāzina savas struktūrvienības uzdevumi, jāspēj un jāprot tos uzticēt darbiniekiem, kā arī jāprot novērtēt darba rezultātu. Vadības komandai izpildes gaita ir regulāri jāuzrauga un jāpārskata. Ikdiena ir dinamiska, kāds uzdevums zaudē aktualitāti, kāds jāiesaldē, bet kāds pavisam jauns nāk vietā. Un rēķiniet. Rēķiniet gan tad, kad jums iet labi, gan tad, kad jums iet slikti. Vadītājiem nemitīgi jāzina un jāizprot savas organizācijas finanšu situācija daudz augstākā līmenī kā „kasē naudas ir vai nav”. Jums jāzina, kā veidojas katrs ieņēmums, kā nauda ienāk jūsu organizācijā un kā tā tiek izmantota, kā veidot uzkrājumus „nebaltajām dienām” un kuras ir šodien kritiski svarīgās investīcijas, lai pelnītu rīt.
Labā prakse ir seši vienkārši soļi:
- rūpīgi analizēt savu situāciju un pētīt norises tirgū;
- formulēt savas organizācijas attīstības scenārijus;
- nākotnes mērķus pārveidot ikdienā veicamos uzdevumos;
- ne par mata tiesu neatkāpties no prasībām uzdevumu izpildē;
- ikdienā sekot līdzi ieceru realizēšanai un izdarīt nepieciešamās izmaiņas;
- ļoti rūpīgi rēķināt.
Grābeklis Nr.2: informēsim cilvēkus, kad skaidri zināsim”
Neskaidras nākotnes apstākļos cilvēkiem ir grūtības darboties šodien. Atbilde „mēs nezinām, ko teikt, mums pašiem nav skaidrs, vai rīt vispār būsim” nav labā prakse. Arī atbilde „mēs vēl neesam izlēmuši, kad izlemsim – pateiksim” nav labā prakse. Nevienam nav noslēpums, ka informācijas vakuums nepastāv. Tur, kur nav vadības informācijas, radīsies pietiekami daudz viedokļu. Nebūs ilgi jāgaida, kad tie pārvērtīsies „patiesībās”, kas, savukārt, veido nedrošību, intrigas un darba izpildi graujošu vidi.
Vadības uzdevums ir paust godīgu un atklātu informāciju. Tas sevī ietver arī dažus godīgus teikumus par lietām, kam risinājuma vēl nav, bet vadības grupa strādā, lai to atrastu. Dalieties ar saviem darbiniekiem gan uzvarās, gan grūtībās un aiciniet viņus nākt ar risinājuma idejām. Ir taisnība, ka atsevišķa informācija ir konfidenciāla un biznesa interesēs neizpaužama. Darbinieki sapratīs, ja godīgi pateiksiet, ko un kāpēc šobrīd vadība nevar paust. Valde un īpašnieki nav vientuļas salas – viņi vienmēr var lūgt padomu un atbalstu informācijas kvalitatīvā nodošanā. Personāla vadītājs, mārketinga/sabiedrisko attiecību cilvēki vai vadītāji, kuri labi izjūt darbinieku gaidas un uztveres veidu, vienmēr būs labi palīgi komunikācijas vides veidošanā.
Lai gan ikviena vadītāja uzdevums ir maksimāli informēt savus darbiniekus par notikumiem organizācijā, lielai daļai ir pazīstama situācija, kad informācija apstājas pie vidējā līmeņa vadītājiem. Iemesli ir vienkārši un nav attaisnojami: vadītājs uzskata, ka „šī informācija” darbiniekam ir lieka vai arī uz darbiniekiem neattiecas „priekšnieku sarunas sapulcēs”. Protams, ja sapulces ir garas un neauglīgas, tad tā arī varētu būt. Bet – darbinieki ir pieauguši cilvēki un atļaujiet viņiem pašiem izvērtēt, kas no saņemtās informācijas viņiem ir būtisks un kas nav. Šeit gan ir vēl viens pārdomu vērts aspekts – mani novērojumi mācību grupās liecina, ka darbinieki jau sen ir pieraduši un pat nesagaida, ka vadītāji viņiem vispār centīsies paskaidrot, kas notiek. Līdz ar to viņi nezina arī, kurp dodas organizācija… Tad kā vārdā gan būtu nepieciešams čakli strādāt?
Vadītāju atbildība ir veidot un pārraudzīt tādu iekšējās komunikācijas vidi, lai tiktu aizsniegts ikviens darbinieks. Neaizmirstiet pajautāt saviem cilvēkiem, ko viņi domā par vadības sniegto informāciju – vai tā viņus sasniedz un uzrunā, kas būtu darāms, lai vadības teiktais būtu darbiniekiem saistošs, lai gribētos to dzirdēt atkal un atkal. Neaizmirstiet darbiniekiem pateikt paldies par jau paveikto un uzmundrināt jauniem izaicinājumiem.
Grābeklis Nr.3: vadītājs ir karalis un viņa vārds ir likums
Nereti es sastopos ar organizācijām, kurās vadītāji nerunā ar darbiniekiem. Protams, runā, bet – vai veido dialogu par būtisko, par snieguma prasībām, par darba rezultātu, par atšķirīgiem viedokļiem, par vajadzībām pēc atbalsta? Arī darbinieki nerunā ar vadītājiem, viņi neiebilst, nepauž atšķirīgu viedokli un nejautā. Kāpēc? Jo vadītājam vienmēr taisnība? Jo darbinieka viedokli tāpat neuzklausīs? Jo atšķirīga viedokļa paušanu uzskatīs par nepamatotām ambīcijām?
Pavisam nesen man kādas organizācijas liela departamenta vadītājs teica: „Bet darbiniekiem nemaz nav tiesību man uzdot kādus jautājumus. Viņiem nav tiesību prātot, kāds es esmu kā vadītājs. Viņi ir parakstījuši darba līgumu un amata aprakstu – un tas nozīmē arī pakļaušanos maniem rīkojumiem bez jautāšanas.” Šeit prasās pēc pārdomu pauzes... Pēdējā laikā es esmu pievērsusi uzmanību tam, vai iepriekšminētā vadītāja izteikums ir viens atsevišķs gadījums vai arī ar līdzīgu attieksmi var sastapties pietiekami bieži. Jāsecina, ka situācijai ir tendence uzlaboties. Vadītāji arvien vairāk ir gatavi ieklausīties darbinieku vajadzībās un veidot veselīgu dialogu, kā arī ir gatavi mācīties un lūkoties pēc labākās prakses darbinieku vadīšanā. Vadītāju sevis analīze, vēlme mainīties un pilnveidoties ir vienīgais ceļš, kā kļūt par patiešām efektīvu līderi, kam darbinieki vēlas sekot.
Darbinieki jūtas līdzatbildīgi par darba rezultātu, produktivitāte ir augsta un darba rezultātā ielikta sirds un dvēsele, ja ir veidota vide, kurā vadītāji un darbinieki sarunājas. Viņi ir līdzvērtīgi un lieliski var papildināt viens otru, lai sasniegtu labu darba rezultātu. Svarīgi, lai ikdienas prakse ir drošība jautāt, izteikt konstruktīvu kritiku, kas sniedz arī ieteikumu rīcības maiņai, un paust viedokli. Darbinieki novērtēs vadītāju, kurš ieklausās viedokļos un spēj pieņemt dažādību, kurš ir gatavs uzņemties atbildību par kļūdām un atzīt darbinieku rīcības brīvību un sasniegumus.
Mēs bieži runājam par efektivitāti vai produktivitāti, bet tā var veidoties tikai vidē, kurā cilvēki sadzird viens otru. Labā prakse ir darba vide, kas rada iespējas dzimt jaunām idejām un veido līdzatbildību par organizācijas sniegumu. Kā rezultāts ir darbinieku emocionāla iesaistīšanās, augsta uzticība savai organizācijai un iniciatīva. Vienkārši sakot – tie ir darbinieki, kam sirds deg par savu organizāciju.
Grābeklis Nr.4: personāla vadītāju turēsim pa gabalu no plānošanas”
Sākšu ar mazu stāstu. Pirms aptuveni gada vadītāju mācību laikā kādas kompānijas valdes priekšsēdētājs pauda savu nostāju: „Pats pēdējais, ko var darīt, ir personāla vadītāju pielaist pie valdes galda, kur tiek plānota stratēģija.”. Toreiz mēs ar nelielu humora devu palikām pie vienošanās, ka „parunāsim par šo pēc pieciem gadiem”. Šim mazajam stāstam ir dziļš zemteksts. Vēl jo projām ir pietiekami daudz organizāciju (gan lielu, gan vidēju), kur personāla vadītājs nav iesaistīts biznesa lēmumu pieņemšanā. Tie nav tikai mani novērojumi, Latvijā pavisam nesen ir ticis veikts pētījums, kas to arī apliecina. Kādēļ tā notiek un kādas ir iespējas ko mainīt? Kādas sekas tas rada?
Kādēļ tā notiek? Viena no populārākajām situācijām – personāla vadītājam ir zināšanas par personāla vadību, bet nav biznesa izglītības un izpratne vēl ir sākuma stadijā. Vai arī personāla vadītājs pagaidām tikai nes amata nosaukumu, bet zināšanas un prasmes ir salīdzinoši zemas. Šajā gadījumā bieži vadība pat neiedomājas pie sarunu galda pieaicināt personāla vadītāju. Tad, visticamāk, personāla vadītājs pilda administratora lomu, izpildot darbus, kas saistīti ar personāla lietvedību un akurāti realizējot vadības dotos rīkojumus. Risks ir tāds, ka ne vienmēr personāla vadītājs saņem pilnīgu informāciju, lai uzdoto izpildītu vislabākajā veidā un atrisinātu vajadzības tā, lai ieguvēji būtu gan darbinieki, gan organizācija. Labā prakse ir palīdzēt personāla vadītājam attīstīties kā valdes biznesa partnerim. Un to var izdarīt gan ar mācību palīdzību, gan ar reālu iesaistīšanu kopīgās diskusijās un lēmumu pieņemšanā. Cita situācija – vadība ir maz zinoša efektīvas personāla vadības iespējās un nenovērtē tās patieso lomu organizācijā. Recepte izmaiņām ir tikai viena: personāla vadītājam jāpalīdz vadītājiem izprast ieguvumus no patiesi labas personāla vadības un jādemonstrē tas, pirmkārt, savos darbos. Vadītājiem es novēlu drosmi un pacietību uzticēties un ieklausīties.
Labā prakse ir – personāla vadītājs pie viena galda ar valdi, ar pārdošanas vadītāju, ar loģistikas un ražošanas vadītāju, ar mārketinga vadītāju, ar finanšu vadītāju. Ar ikvienu no vadītājiem. Tikai kopā raugoties uz biznesa situācijām, var nonākt pie visefektīvākā risinājuma. Zinošs personāla vadītājs pratīs ieraudzīt organizācijai būtiskus risinājumus, palīdzēs iecerētajām lietām caur cilvēkiem nonākt jūsu biznesa tirgus laukumā. Spējīgs personāla vadītājs rīkosies, lai neiestātos riski cilvēkus pazaudēt emocionāli vai pat fiziski. Gudrs personāla vadītājs redz organizācijas situāciju kopumā un izprot gan problēmas, gan stiprās jomas, viņš palīdz notikt pārmaiņām.
Grābeklis Nr.5: darbinieku attīstība pagaidīs
Neviena mācīšanās nav uz mūžīgiem laikiem. Ja organizācija vēlas sasniegt labus rezultātus ilgtermiņā, tad darbinieku zināšanas un prasmes ir nemitīgi jāpilnveido.
Protams, tas prasa gan zināšanas par cilvēku attīstību, gan laika un naudas resursus. Tipiski, ka ekonomikas lejupslīdes apstākļos pirmā cieš tā budžeta daļa, kas bija iecerēta darbinieku attīstībai. Iesaldēta attīstība ātri pārvērtīsies iesaldētā biznesa rezultātā. Nav iespējams sagaidīt augstu darba efektivitāti, ja cilvēki nezina, kā darīt, kādi ir ērtākie ceļi rezultāta sasniegšanai, ja viņi nesaredz lietu kopsakarības un vāji sadarbojas. Ja esiet uzkāpuši uz „Grābekļa Nr.1” un neplānojat neko darīt, lai pieri nesasistu atkārtoti, tad tiešām darbinieku attīstība ir tik vien kā izdevumi un diez vai tie ir lietderīgi. Šis ir nozīmīgu pārmaiņu laiks un tas prasa no cilvēkiem jaunas attieksmes, spējas un prasmes. Ja tās netiek veicinātas, biznesa rezultāts būs atkarīgs no tā, kā paveiksies.
Ja jūs rūpīgi domājat par savu šodienu un nākotni, tad ir ļoti daudz iespēju, kā darbinieku attīstību pozicionēt kā investīciju:
- zināt, kur tieši investēt, kādu prasmju attīstībā un kādā veidā to darīt;
- cik ilgā laikā šīs investīcijas atmaksāsies;
- kādā veidā garantēt kvalitāti un izslēgt riskus, ka investīcijas varētu tikt zaudētas.
Jā, nav vienkārši domāt par investīcijām šodien, kas labumu nesīs tikai nākotnē, ja tirgus strauji sarūk un jādomā, kā izdzīvot. Gudri vadītāji strādā ar skatu nākotnē un ar izpratni, kādas kompetences viņu cilvēkiem nepieciešamas, lai sasniegtu iecerētos mērķus. Tas prasa no vadītājiem drosmi atpazīt darbinieku spējas, prasmes un attieksmes, kā arī godīgi runāt par tām un nebaidīties veidot augsti produktīvu komandu, atvadoties no tiem, kas nav gatavi demonstrēt atzīstamu sniegumu. Gudri vadītāji zina savus cilvēkus un zina, kuri ir organizācijas mugurkauls un pamats – stabilie un rūpīgie darba darītāji. Viņi zina, kuri ir organizācijas talanti – cilvēki, kas redz lietas plaši un kopsakarībās, uzņemas atbildību, ir gatavi nopietniem izaicinājumiem. Tas palīdz veidot sistēmisku skatu uz darbinieku attīstību. Ir tik daudz risinājumu, kā palīdzēt cilvēkiem pilnveidot zināšanas, un liela daļa no tā pat neprasa naudu. Piemēram, zināšanu aprite organizācijas iekšienē, pieredzes nodošana, iesaistīšanās projektu darba grupās, jauni darba uzdevumi, regulāra darba snieguma novērtēšana, mērķtiecīgi veidotas pašmācīšanās iespējas, e-mācību vide, ideju radīšanas pēcpusdienas, diskusiju dienas viedokļu apmaiņai un labākās prakses meklēšanai, un tamlīdzīgi.
Tāpat arī labā prakse ir izsvērtas un mērķtiecīgi veidotas mācības, kas vienlaicīgi sasniedz vairākus mērķus:
- darbinieki iegūst jau tūlīt praksē pielietojamas zināšanas un prasmes (pie tam ir nodrošināta darba vide, kas tās pielietot);
- tiek veidota kopēja izpratne par dažādiem jautājumiem;
- darbinieki veido attiecības, kas ikdienā palīdz daudz efektīvāk sadarboties;
- mācību rezultāts ir saprotams un izmērāms.
Pareizi plānotas un vadītas darbinieku attīstības rezultāts būs samazinātas izmaksas un pieaugs darbinieku spējas sasniegt rezultātus.
Grābeklis Nr.6: katram pašam jāsaprot, kas un kā darāms”
Cilvēkiem ir dabīga vēlme sasniegt vairāk, sasniegt arvien izaicinošākus mērķus. Tāpat arī ir pavisam normāli vēlēties būt novērtētam un zināt, vai „es daru pareizi”, vai „tas ir tas, ko tu no manis sagaidi”. Neskaidri uzdoti uzdevumi, konsekvences trūkums, nojaušamas izpildes prasības un neizprotams mērķis (kāpēc vispār šo vajag darīt?) ir visizplatītākie iemesli, kāpēc cilvēka sniegums nav tāds, kādu vadītājs iedomājies. Un kā gan otrs cilvēks varētu zināt, ko vadītājs ir iedomājies, ja tas netiek skaidri pateikts?
Atceramies, ka uzdevumi un snieguma prasības rodas no skaidra redzējuma, kurp dodas mūsu organizācija. Zemam sniegumam bieži vien ir maz sakara ar darbinieka spējām vai motīviem. Protams, mēdz būt arī tā, bet pirmkārt ir vadītāja jautājumi pašam sev:
- vai es skaidri pateicu, kas darāms;
- vai es pārliecinājos, ka darbinieks patiešām saprot, kas darāms;
- vai es esmu nodrošinājis visus resursus (procedūras, informāciju, atbalstu, laiku, tehniskos līdzekļus, motivāciju utml.) darba izpildei;
- vai es sekoju līdzi darba izpildei un sniedzu savlaicīgu un konstruktīvu atgriezenisko saiti;
- vai darbiniekam ir nepieciešamās zināšanas un prasmes, lai viņš darbu izpildītu, kā norunāts.
Ja uz visiem šiem jautājumiem vadītājs godīgi var atbildēt ar „jā”, bet uzdevumu izpildes rezultāts un sniegums nav tāds, kā iecerēts, tad lūkojieties personīgajos motīvos un motivācijā. Savukārt tos var analizēt tikai tad, ja mēs zinām, kas ar cilvēku notiek, kas viņam ir svarīgi un kādas vērtības viņu dzīvē vada. Un aizmirstam par diagnozēm „viņš ir slinks” vai „viņam ir nepamatotas ambīcijas”. Skatīt „Grābekli Nr.3” un labo praksi.
Cilvēki organizācijās strādā ilgstoši un, protams, ir uzdevumi, kas ikdienā jāveic jau gadu no gada, dienu no dienas. Un tieši tas no vadītājiem prasa vēl lielāku spēju pamanīt rutīnas darbus, pamanīt to izpildes kvalitāti un novērtēt šos it kā ikdienišķo uzdevumu veicējus. Labā prakse ir produktīva un uz mērķi orientēta darba vide, kurā katram uzdevumam (gan lielam, gan mazam) ir nozīme un katram uzdevuma veicējam ir skaidrs, kāpēc viņš to dara un kādu rezultātu kādā veidā sasniedz.
Grābeklis Nr.7: nav laika tādām blēņām kā organizācijas kultūra
Visi darbinieki reiz ir pieņēmuši sev tik svarīgo lēmumu: es gribu strādāt tieši šajā organizācijā. Tiesa gan – dažkārt šis lēmums ir bijusi vienīgā izvēle vai kādi citi apstākļi likuši būt šeit, bet tas nekādā gadījumā organizācijai nedod tiesības nerūpēties par vidi, kurā cilvēki pavada lielu daļu savas dzīves.
Organizācijas brends jeb zīmols ir kā apsolījums tam, kas šeit sagaida ikvienu darbinieku. Pie tam šis priekšstats nav tas, kas šķiet vadītājiem, bet gan tas, kādu ziņu par organizācijā notiekošo nes darbinieki. Kādas šeit ir tradīcijas, kādi ir rakstītie un nerakstītie likumi, kāds ir vadības stils, vai šeit ir vārdu un darbu saskaņa, vai vispār un kādā veidā šeit aprit informācija, vai struktūrvienība struktūrvienībai ir sadarbības partneris vai „ienaidnieks”, kādā veidā organizācija rūpējas par saviem cilvēkiem… Rūpīgi padomājiet, vai jūsu organizācijas ārējais tēls un web lapā ierakstītie glītie teikumi par misiju un vīziju saskan ar to, kas īstenībā notiek organizācijas iekšienē. Un šo apsolījumu ir mērķtiecīgi jāveido – pie tam tā, lai dizains saskan ar darbiem.
„Ko nu niekus! Mēs maksājam un – lai tik` strādā!”. Vēl trakāk, ja seko piebilde „Lai priecājas, ka vispār ir darbs!”... Tāpat kā informācijas vakuums nepastāv, tāpat arī kultūras vakuums nepastāv. Ja organizācija neveido iekšējo kultūru, kas vērsta uz biznesa mērķu sasniegšanu, tad cilvēki veido kultūru, atbilstoši savām vajadzībām. Ir labi, ja veidojas pozitīva un savstarpēji atbalstoša vide. Bet tikpat lielā mērā var izveidoties sadrumstalota, uz iekšējo konkurenci, nesadarbošanos un pļāpām vērsta vide. Ja vien organizācija ir apzināti izvairījusies no iepriekš minētajiem grābekļiem vai arī ir sastapusies ar rūgtu pieredzi un veidojusi savu labo praksi, tad arī organizācijas kultūra ir biznesa mērķus atbalstoša. Darba vide nav nekas „izrauts no konteksta”, tā aug līdz ar vadītājiem un cilvēkiem, kurus ap sevi pulcē vadītāji. Lieliska darba vide piesaista spēcīgus cilvēkus un nodrošina ievērojami vieglāku stratēģisko mērķu sasniegšanu.
Manā interpretācijā ir tikai septiņi „grābekļi” un katram no tiem ieskicēju pieredzi, kā tos var ērti noņemt no sava attīstības ceļa. Šeit ir gan teorētiskās nostādnes, gan veiksmīga prakse no Latvijas un pasaules organizācijām. Pat tad, ja šķiet, ka jūsu organizācijā viss rit gludi, ir vērts laiku pa laikam apstāties un paskatīties, vai nav pamanāmi signāli par riskiem cilvēku vadīšanā, kas draud pārvērsties par riskiem biznesa rezultātā. Nebaidieties sev pajautāt cik lielā mērā mūsu organizācijas kultūra ir īstā, lai sasniegtu mērķus? Cik lielā mērā mūsu cilvēkiem ir nepieciešamās zināšanas un prasmes, lai sasniegtu mērķus? Cik lielā mērā mūsu kompānijā ir nodrošināti stimuli, lai sasniegtu mērķus? Cik lielā mērā mūsu kompānijā ir komunikācijas sistēma, lai sasniegtu mērķus? Cik lielā mērā mūsu organizācijā ir īstā līderība, lai sasniegtu mērķus? Un galu galā – cik lielā mērā mūsu organizācija ir gatava un spējīga mainīties un mācīties, lai sasniegtu mērķus?
Izsveriet, cik liela ir starpība starp jūsu organizācijas patreizējo situāciju un labo praksi. Izsveriet, kādas attieksmes un rīcības modeļi ir svarīgas tieši jums, sastādiet rīcības plānu, lai veidotu savu labo praksi un – realizējiet to!
