Kā pārņemt citu kompāniju pieredzi?

Kā pārņemt citu kompāniju pieredzi?



Uz kādiem jautājumiem Jūs gūsiet atbildes šajā rakstā:

  • Kāds benčmārkinga tips der Jūsu kompānijai

  • Kā vadītājam organizēt benčmārkingu

  • Vai vienmēr ir jāorientējas uz konkurentu

Kad padomju kīnolentēs kolhoznieki demonstrēja savus sasniegumus lauksaimniecības izstādēs un pieredzes apmaiņā apmeklēja kaimiņus, tad to nevarēja saukt par benčmārkingu. Bet, ja tā labi padomā, tad tas tiešām varēja arī būt benčmārkings. Kad Ņikita Hruščovs apmeklēja ASV fermas un apbrīnoja viņu kukurūzas laukus, tad to arī var nosaukt par sava veida benčmārkingu.

Benčmārkings - salīdzinājums ar labāko. Benčmarkings palīdz samērā ātri un ar minimāliem izdevumiem uzlabot biznesa procesus. Tas palīdz saprast to, kā darbojas veiksmīgās kompānijas un panākt tādus pašus un vēl labākus rezultātus. Benčmārkinga vērtība ir ne tikai tajā, ka atkrīt nepieciešamība izgudrot velesipēdu. Vērīgi pētot citu kompāniju panākumus un kļūdas var izveidot savu maksimāli efektīvu biznesa modeli.

Kāds benčmārkinga veids der Jūsu kompānijai

Pastāv daudz benčmārkinga veidu: konkurences, vispārējais, iekšējais, stratēģiskais, funkcionālais.

Kuru no šiem veidiem izvēlēties? Viss ir atkarīgs no tā, kādu uzdevumu ir uzstādījis kompānijas vadītājs.

Konkurences benčmārkings - vērts izmantot tad, ja vadītājs ir nolēmis salīdzināt sava darba rādītājus ar analoģiskiem savu konkurentu rādītājiem.

Var minēt to, ka tieši Krievijas kompānijas visvairāk izmanto tieši šo benčmārkinga veidu.

Iegūt informāciju par konkurentiem Jūs varat uzticēt saviem mārketinga speciālsitiem - analītiķiem. Viņi veiks nepieciešamo konkurentu produkcijas analīzi, to cenas, biznesa praksi, veiks patērētaju aptauju noskaidrojot patērētaju domas par konkurentu precēm un pakalpojumiem. Pamatojoties uz apkopoto informāciju varēs secināt to, kādas konkurentu veiktās darbības ir palīdzējušas tiem gūt panākumus. Dažreiz konkurentu pētījumos tiek izmantotas izlūkošanas metodes. Kaut gan, nevajadzētu benčmārkingu pilnībā pārvērst par izlūkošanu.

Tā pat, ir iespējama atklāta, brīvprātīga informācijas apmaiņa, piemēram, profesionālo apvienību - asociocāciju ietvaros.

Lasītājiem var rasties jautājums, kāpēc kompānijai par sevi ir jāatklāj informāciju par sevi? Bieži vien ir tā, ka būt kā sava veida etalonam ir ļoti prestiži. Tas paaugstina investīciju interesi pret šo kompāniju un pieļauj to interešu lobēšanu. Bez tam, daudzi vadītāji ir pārliecināti, ja kompānija kādam spēj dot padomus, tad arī paralēli attīstās pati.

Anastasija Tatulova Ralf Ringer mārketinga direktore (Maskava)

Kompanija Ralf Ringer nodarbojas ar vīriešu apavu ražosanu un pārdošanu. Kompānija tika izveidota 1996.gadā. Tai pieder sava ražotne Maskavā un Vladimirā ir izveidojusies sadarbība ar sešām Krievijas apavu fabrikām. Ik gadu būtski palielinās ražošanas apjoms. 2005.gadā tika saražoti 1,5 miljoni pāru apavu.

Ralf Ringer apavi tiek tirgoti uzņēmuma firmas veikalos (Maskavā, Sanktpēterburgā, Jaroslavļā) 1700 veikalos visa Krievijā un SNG valstīs. Ralf Ringer darbinieku štats sastāda aptuveni 2000 darbinieku.

Apavu ražošanas nozarē mums kā līderiem nav nepieciešamības starp Krievijas ražotājiem kādam līdzināties. Tieši pretēji, bieži vien kāds cenšas kaut ko aizgūt no mums. Kompānijas vadība pret to izturas mierīgi. Piemēram, pirms diviem gadiem mūsu uzņēmums bija vienīgais, kurš savu produkciju reklamēja televīzijā. Tagad jau ir pietiekami daudz tādu uzņēmumu, kuri izmanto televīziju, lai reklamētu savu produkciju. Radās kompānijas, kurām nav vienaldzīga to reputācija, tās cer uz to, ka savus ražotos apavus pārdos desmitiem gadu.

Patērētājus aicina: „Neej uz tirgu, ej uz veikalu, jo tur var iegadāties kvalitatīvus apavus". Protams, ka pircējs ar laiku tiešām pārorientējas no tirgus produkcijas, kura nāk nezin no kurienes uz dārgāku, bet kvalitatīvāku veikala produkciju. Mums tas ir izdevīgi.

Tāpēc, tad, kad pie mums vēršas ar dažādiem jautājumiem, mēs ar prieku cenšamies uz tiem atbildēt. Mums ir daudz iestrādnes, jo, kad tiek ieņemta līdera pozīcija, nākas izdomāt visu pašiem. Ir nepatīkami tad, ja mūsu metodes tiek paņemtas bez atļaujas. Bet, ja man zvana uz lūdz padomu, es saprotu to, ka kompānija, kura zvana, nav mūsu tiešais konkurents (ražo bērnu apavus), tad kāpēc, gan nedalīties savā pieredzē?

Derīgu pieredzi var pārņemt no kompānijām, kuras darbojas citās jomās. Tas ir kopīgais benčmārkings. Rietumos šo metodi izmanto samērā bieži. Atšķirībā no konkurences benčmārkinga, šajā gadījumā vadītājam ir daudz vairāk iespēju sarunāt ar kādu citu uzņēmumu par tās darbības pieredzes informācijas iegūšanu.

Piemēram, Amerikas mašīnbūves kompānija Caterpillar, plaša spektra traktoru, dīzeļdzinēju un pašizgāzēju ražotājs, lai izpētītu pieredzi, kas saistīta ar efektīvas vadības sistēmas veidošanu, griezās pie augsto tehnoloģiju kompānijas. Pagājušā gadsimta 80. gadu beigās 90. sākumā Caterpillar vadība apmeklēja IBM, Texas Instruments un virkni citu kompāniju, bet vēlāk uzņēmums veica reorganizāciju un izveidoja produktu divīzijas.

Andrejs Mladencevs „Ņižfarm" ģen.direktors

Kompānija Ņižfarm ir viena no vadošajām Krievijas farmaceitiskajām kompānijām. Izveidota 1919. gadā. No 2005.gada janvāra Ņižfarm starptautiskās kompānijas STADA struktūrā. Ņižfarm portfelī ir vairāk kā 100 dažādu medikamentu zīmolu (pašu ražotu un ražotu kompānijā STADA).

Atsevišķu biznesa uzdevumu risināšanā mēs pievēršam uzmanību ne tikai uz farmaceitisko kompāniju pieredzi, bet arī uz kompānijām, kurām ir pavisam cita veida bizness.

Piemēram, mūsu pārdošanas politika, kura nosaka ne tikai savstarpēju saikni starp atlaidēm, atliktajiem maksājumiem un iepērkamās produkcijas apjomiem, pamatota uz ASV un Kanādā kafijas biznesa pārdošanas analīzi.

Mēs vairākus gadus nespējām izveidot tādu pārdošanas politiku, kas samazinātu subjektīvismu lēmumu pieņemšanā. Dažādu grupu izplatītājiem (reģionālajiem, nacionālajiem, lokālajiem) bija savi noteikumi. Pie tam, katrā konkrētā gadījumā atlaide var tikt koriģēta, ņemot vērā izplatītāju argumentus (ne vienmēr objektīvus).

Mūs neapmierināja tāds lietu stāvoklis. Mēs nospraudām mērķi - izstrādāt politiku, kura nodrošinās visiem izplatītājiem vienādas tiesības.

Viens Kanādas biznesa cilvēks, kurš nodarbojās ar kafijas tirdzniecību, izgudroja efektīvu cenu politikas sistēmu un veica revolucionāru piedāvājumu izplatītājiem. Desmit gadu laikā viņa konkurenti teica, ka viņam nav taisnība, bet vēlāk paši pārņēma viņa sistēmu. Kanādas biznesmeņa piemērs mūs iedvesmoja, un mēs pus gada laikā spējām izveidot savu izplatīšanas politiku. Tā tika palaista 2004.gada sākumā un līdz šim darbojas nemainīgi.

Tas ir pierādījums tam, ka rastais risinājums ir optimāls.

Dažkārt vadītājam ir lietderīgi pievērst uzmanību veiksmīgiem biznesa risinājumiem, kuri ir realizēti kādā viņa kompānijas struktūras grupā, un izplatīt to citās grupās. To sauc par iekšējo benčmārkingu.

Piemēram, var salīdzināt darba efektivitāti realizācijas daļā un iepirkumu daļā. Holdingos var salīdzināt vienu un to pašu funkciju (piemēram, mārketinga nodaļu darbu) dažādos uzņēmumos. Veiksmīga iekšējā benčmārkinga pielietošanas piemērs ir Sanktpēterburgas kompānijā „Pervomajskaja zarja", pētot savas meitas uzņēmuma darbu tika konstatēts, ka tur ļoti veiksmīgi tiek pārvaldīti izejvielu iepirkumi. Šī kompānija spēja sarunāt ar piegādātājiem, ka no viņiem iegādāsies ar ievērojamām atlaidēm audumu atlikumus, kuri netika izpārdoti. Rezultātā, „Pervomajskaja zarja" pieņēma analoģiskus lēmumus darbā ar audumu atlikumiem.

Stratēģiskais benčmārkings - tiek izmantots tad, kad vadītājs nolemj apgūt jaunu tirgu vai laist klajā jaunu produktu. Daudzām Krievijas ekonomikas nozarēm tirgus pagaidām ir slēgts, nestrukturizēts. Viņa analīze diez vai ļaus izstrādāt ilglaicīgu kompānijas darbības stratēģiju. Tāpēc, lai noskaidrotu stratēģiskās prioritātes, var pētīt analoģisku strukturētu tirgu, kas ir izveidots citās valstīs.

Par piemēru var kalpot Krievijas distribūcijas tirgu. Šodien Krievijā pastāv daudz nelielu un vidēju izplatītājkompāniju, kuras nodarbojas ar produkcijas pārdošanas starpniecību no ražotājiem uz mazumtirdzniecību. Bet, pasaules tirgus analīze parāda, ka Krievijā, tāpat kā pāris desmit gadus atpakaļ Rietumos ļoti aktīvi attīstījās tirdzniecības tīkli, kuri sadarbojās tieši ar piegādātāju. Tāpēc, ļoti daudz izplatītājkompānijas atrodas uz izmiršanas robežas. Viņu vietā nāk citas kompānijas, kuras sniedz kvalificētus pakalpojumus loģistikas jomā.

Ir cerība izdzīvot un palikt tirgū arī tām specializētajām kompānijām, kuras nodarbojas ar sīkām piegādēm - piemēram izvadā ātri bojājušos preci. (produkti, ziedi u.c.). Loģistikas kompānijām nodarboties ar šādiem segmentiem ne vienmēr ir izdevīgi, tāpēc nelielām kompānijām tā ir perspektīva niša, bet šādā gadījumā biznesa mērogs ir samērā ierobežots.

Funkcionālo benčmārkingu vērts izmantot tad, kad vadītājs vēlas salīdzināt konkrētu funkciju izpildes efektivitāti (noiets, iepirkumi, pārvalde u.c.) ar analoģisku funkciju efektivitāti citās kompānijās, pie kam, nav obligāti lai uzņēmums darbotos tajā pašā jomā. Funkcionālo benčmārkingu izmanto visās uzņēmuma darbības sfērās - ražošana, loģistika, finanses, personāla pārvalde u.c.

Anastasija Tatulova Ralf Ringer mārketinga direktore (Maskava)

Pamatā mēs izmantojam vispārejo benčmārkingu - salīdzinām sevi nevis ar tiešo konkurentu, bet ar citu nozaru pārstāvjiem. Piemēram, sekojam apģērbu ražotnēm. Savā laikā mēs ļoti daudz smēlāmies no kompānijas SELA. Kaut ko smēlāmies bez atļaujas, ar partizānu izlūkdienesta palīdzību, kā arī, kaut ko ieguvām ar kompānijas atļauju. Mēs vērsāmies pie viņiem ar lūgumu dalīties ar to, kā piemeklēt telpas tirdzniecības vietām.

Analizējot dažādu kompāniju pieredzi, mēs nonācām pie slēdziena, ka SELAmetodika mums der vislabāk. Šī kompānija darbojas mūsu cenu diapazonā un viņu veikali platības ziņā ir nelieli. Mēs palūdzām atļauju izmantot viņu pieredzi. Kompānija ilgi domāja, bet tomēr piekrita atsūtot mums savu metodiku. Mēs šai kompānijai esam ļoti pateicīgi.

Tāpat, mēs orientējamies uz ļoti lieliem rietumu ražotājiem, kuriem ir pietiekami sena vēsture, piemēram kā Clarks, Mephisto. Mūsu sortiments pirms diviem gadiem sastādīja 150 modeļus, tagad jau 300.

Dīleri mums teica: „Ķīnieši ieved 1000 modeļus un pārdod miljons pāru, bet Jūs gribat pārdot miljonu, kad ir tikai 150 modeļu." Ķīnieši nav mums rādītājs, tāpēc mēs nolēmām mūsu sortimentu salīdzināt ar Clarks. Šī kompānija pārdod 40 miljonus pāru apavu, kaut gan tiem ir tikai 250 modeļu. Tāpēc, arī mēs no 500 modeļiem, kuri tika izstādīti uzņēmuma padomē atņēmām 40%, bet pārējo kolekciju par kuru esam pārliecināti izlikām pārdošanā.

Kā organizēt benčmārkingu

1. Solis - problēmas noteikšana un rādītāju izvēle salīdzināšanai.

Galvenais uzdevums formulēt problēmu, kuras risināšanai Jūs vērsāties pie citām kompānijām pārņemt to pieredzi. Nepieciešams saprast to, kāpēc ir tāda starpība starp Jūsu kompānijas darbību un tirgus līderiem. Kādas ir viņu priekšrocības? Vai ir iespējams panākt iekavēto un paveikt visu labāk nekā citi?

Benčmārkinga vēsture

Kā pamatlicējus benčmārkinga biznesa tehnoloģijās var uzskatīt japāņus, kuri iemācījās ideāli kopēt citu panākumus. Pagājušā gadsimta piecdesmitajos gados viņi uzsāka rūpīgi pētīt Eiropas un Amerikas preces un pakalpojumus, tika atklātas gan stiprās, gan vājās puses, bet vēlāk paši sāka ražot tādas pašas preces, tikai par zemāku cenu. Pie kam, japāņi gan tehnoloģijas, gan savus jaunievedumus veiksmīgi pārnesa no vienas biznesa sfēras uz citu.

Rietumos benčmārkingu sāka aktīvi izmantot pagājušā gadsimta septiņdesmitajos gados. Tajā laikā japāņu produkcija sāka pamazām izspiest amerikāņu preces no iekšējā tirgus. Amerikāņi sāka meklēt iemeslus tik krasu savu pozīciju zaudēšanā. Pirmo reizi benčmārkings tika pielietots kompānijāXerox. Kompānija Xerox sāka zaudēt savu kopēšanas aparātu pārdošanas apjomus kompānijai Fuji. Lai tiktu skaidrībā ar neveiksmju iemesliem, Xerox top menedžeri devās ilgstošā komandējumā uz Japānu. Viņi pētīja, ne tikai kolēģu tehniskos panākumus, bet arī pašu darba organizācijas sistēmu, darbu ar personālu, korporatīvo kultūru. Gūtā pieredze kompānijai Xerox palīdzēja samazināt izdevumus, paaugstināt darba ražīgumu un klientu apkalpošanas kultūru. No tā laika benčmārkings kļuva par Xerox biznesa stratēģijas neatņemamu sastāvdaļu. Vadītājs kopīgi ar mārketinga speciālistiem - analītiķiem vai attīstības direktoru izvēlas, pēc kādiem rādījumiem veikt salīdzināšanu.

Piemēram, ja farmaceitiskā kompānija vēlas attīstīties ne sliktāk, kā rietumu konkurenti, tai nepieciešamas investīcijas un pamatlīdzekļi. Atbilstoši, rādītāji salīdzināšanai var būt tieši investīciju atbilstība kompānijas peļņai, kā arī pārdošanu apjomi atbilst pamatfondam.

Citos gadījumos salīdzināšanas rādītājs var būt kā viena pārdevēja dienas peļņa, ražošanas rentabilitāte u.t.t.

Piemeram Irbitas (Krievija) motociklu rūpnīca sevi salīdzināja ar analoģisku ražotāju - smago motociklu ražotāju Indijā Royal Enfield. Abās rūpnīcās strādāja 900 darbinieku. Irbitas rūpnīca gadā ražoja 1,5 tūkstošus motociklu, bet Indieši 22 tūkstošus. Sekojoši, uz vienu cilvēku Irbitas rūpnīcā tas sastādīja 1,6 gab., bet Indijā 24,4 gab. Tas nozīmē, ka Indijas strādnieka darba ražīgums ir 15 reizes augstāks, nekā tas ir Krievijā. Rodas jautājums: Kā tā var būt?

Andrejs Mladencevs „Ņižfarm" ģen.direktors

Savā laikā mūs uztrauca jautājumi: „Cik optimāla ir pārdošanu atbilstība produkcijas pašizmaksai? Vai nav pārāk augsti administratīvie un ražošanas izdevumi? Cik pamatoti ir mūsu normatīvi, kas saistīti ar izejvielu uzkrājumu un gatavo produkciju? Atbildes uz šiem jautājumiem mēs guvām tad, kad veicām rūpīgu salīdzināšanas analīzi ar mūsu kompānijas rādītājiem un analoģiskiem rādītājiem citās farmakoloģiskajās kompānijās. Pie kam jāņem vērā tas, ka citas kompānijas, kuras nepieder pie farmakoloģiskās jomas izmantot ir bezjēdzīgi, jo katra nozare ir specifiska. Tāpat mēs nolēmām neizmantot salīdzināšanai Krievijas kompānijas. Pirmkārt, farmācijas tirgū uzvaru gūst tikai ārzemju kompānijas. Otrkārt, pamatā, visas Krievijas kompānijas ne vienmēr ir atklātas.

Farmācijas nozarē darbojas dažāda veida biznesa modeļu kompānijas, piemēram, inovatīvās, kurām ir sava izdevumu struktūra un ģenēriķi, pie kurām arī var pieskaitīt Ņižfarm. Mēs uzsākām benčmārkingu ar labākajām kompānijām, kuras izvietotas Austrum Eiropā - Bulgārijā, Ungārijā, Polijā, Slovēnijā, Horvātijā un Čehijā. Benčmārkinga rezultātā izdevās noskaidrot mūsu kompānijai optimālo biznesa modeļa tipu, adekvātu pārdošanas procentuālo atbilstību izmaksu pamatposteņiem.

2. Solis - objekta izvēle salīdzināšanai un informācijas ievākšana

Konstatējot problēmu, nepieciešams atrast salīdzināšanai pareizo objektu. Ar ko sevi salīdzināt? Atbilde uz šo jautājumu ir atkarīga no vairākiem faktoriem. Piemēram, Irbitas motociklu rūpnīca, uzsākot reorganizāciju, analizēja to, kā ir organizēts smago motociklu ražotāju bizness. Pasaulē tādu uzņēmumu ir maz. Uz ko orientēties? Izrādās, ka orientēties vajag uz Indiju: Irbitas uzņēmums iespaidīgi atpaliek no indiešiem, bet pasaules vadošie ražotāji vispār atradās kaut kur nesasniedzamās tālēs.

Tālāk, ir nepieciešams uzsākt informācijas apkopošanu.

Informācijas avoti benčmārkingam

Lai iegūtu informāciju par kompānijas darbību, nepieciešams:

  • apmeklēt nozaru izstādes, kongresus, seminārus, gadatirgus;

  • piesaistīt ekspertus, tai skaitā nozares konsultantus;

  • iestāties profesionālajās asociācijās, piedalīties konferencēs, komunicēt ar kolēģiem neformālos apstākļos;

  • veikt nozares un konkurentu pētījumus;

  • aptaujāt klientus;

  • pētīt publisko kompāniju mājas lapas, kur ir izstādītas gada atskaites un cita vērtīga informācija investoriem;

  • apmeklēt specializētās mājas lapas (piemēram, vērstpapīru un biržas operāciju komisijas Securities and Exchange Commission, SEC) - jo komisiju noteikumos ietilpst pilna informācija par kompāniju, kuras vērtspapīri ir izstādīti biržā.

Anastasija Tatulova Ralf Ringer mārketinga direktore (Maskava) Viens no informācijas avotiem ir nozaru izstādes. Mēs tās regulāri apmeklējam, kontaktējamies ar kolēģiem. Piemēram, divus gadus atpakaļ mūs interesēja jautājums, kā izveidot kompānijas struktūru. Mums radās problēmas starp mārketinga, projektēšanas un ražošanas struktūrām. Kompānija ļoti ātri izauga un bija sarežģīti saprast, kur beidzas viena darbinieka atbildība un sākas cita. Mēs apmeklējot izstādes runājām ar kolēģiem no Eiropas, Ķīnas, interesējāmies par to, kā pie viņiem ir ierīkots projektēšanas departaments, kur beidzas produktu izstrāde un sākas to ieviešana.

Andrejs Mladencevs „Ņižfarm" ģen.direktors Es negatīvi attiecos pret pieredzes apmaiņu padomju laika stilā, kad atbrauc kāda delegācija un vienkārši vēro to, kas pie tevis notiek. Katrā kompānijā ir faktoru kopums, kas tai ļauj vai neļauj attīstīties. Delegācija var atbraukt, izpētīt mūsu pieredzi, bet nav nekādu garantiju, ka tas pēc tam tiks ieviests. Iznāk tā, ka mūsu kompānijas un tās citas kompānijas darbinieki vienkārši bezjēdzīgi tērē laiku. Es esmu gatavs mainīties pieredzē ar savu biznesa partneri, jo tas palīdzēs mūsu savstarpējai sapratnei un palīdzēs pilnveidot mūsu kopīgo darbu. Bet, ja pie manis rīt atbrauks delegācija no metalurģiskās rūpnīcas pārņemt manu pieredzi, piemēram, personāla pārvaldes jomā, tad iespējams, ka atteikšu. Tāpēc, ka nesaprotu to, kam tas ir vajadzīgs.

Tāpat es neesmu konferenču un asociāciju piekritējs, kur sanāk dažādu biznesa sfēru kompāniju pārstāvji. Uzskatu, ka labāk šo laiku izmantot grāmatu lasīšanai, bet ja komunicēt ar kādu, tad tikai pēc lietas būtības. Kaut gan, neskatoties uz visu iepriekš minēto esmu par nozares kooperāciju. Pirms trim gadiem mēs izveidojām Krievijas farmokologu asociāciju. Pašreiz tajā ir 13 biedri. Mēs apvienojāmies tāpēc, ka mums ir kopīgs darbs, kurš ir efektīvāks, nekā konfrontācija. Mēs labprāt apmaināmies ar informāciju, pie kam tiekas ne tikai ģen.direktori, bet arī nodaļu vadītāji. Tas ļoti palīdz, tad, kad mēs saduramies ar kādu lokālu problēmu, kurā, ierindas menedžeri, iespējams var būt kompetentāki nekā ģen.direktori.

Pašreiz mūsu kompānijā tiek ieviesta starptautiskā kvalitātes sistēma. Par cikŅižfarm bija pirmais, kurš sāka ieviest tādu sistēmu, tad mēs ar prieku atklājam informāciju arī citām asociācijā iekļautajām kompānijām. Mēs esam ieinteresēti, lai Krievijas farmācijas kvalitātes standarti ar vien paaugstinātos.

3. Solis - informācijas analīze.

Nākamais etaps - analīze, kuras rezultātā vadītājam ir jāgūst informāciju, kādi ir bijuši iemesli tam, ka viņa kompānija netiek līdzi kompānijai - etalonam.

Piemēram, gadījumā ar Irbitas motociklu rūpnīcu tika noskaidrots, ka, pirmkārt, Indijas rūpnīcā strādāja darbinieki - universāļi, kuri spēja veikt dažādas operācijas. Sakarā ar to samazinājās dīkstāve. Otrkārt, Indijas rūpnīca izmantoja daudz universālākas iekārtas, kā arī rūpnīca bija ierīkota ļoti kompakti, kas samazināja izdevumus uz iekārtu un ēku rēķina.

4. Solis - lēmuma pieņemšana

Zinot tos iemeslus dēļ kuriem Jūsu kompānija atpaliek no kompānijas - etalona , ir nepieciešams izprast to, kā likvidēt šo starpību. Tālāk, ir jāpieņem lēmums.

Tomēr, akla kopēšana ir nepieņemama. Katram uzņēmumam, kurš ir veicis benčmārkingu, ir jāsaprot, ka apkopotā informācija var apstiprināt kāda plānota projekta bezjēdzību. Piemēram, jūsu reģionā var vienkārši nebūt kvalificētu autoatslēdznieku vai servisa centra atrašanās vieta ir tālu no vietas kur var iegādāties nepieciešamās rezerves daļas.

Un vēl viens svarīgs moments. Benčmārkingā ir obligāti jāievēro bilance starp rasto risinājumu ieviešanas vērtību un potenciālo izdevību. Pat nelieli jaunievedumi var būt neizdevīgi.

Iļja Haits Irbitas motociklu rūpnīcas ģen.direktors (Sverdlovskas apgabals) Irbitas motociklu rūpnīca - ir vienīgā rūpnīca Krievijā, kura ražo smagos motociklus. Uz šo dienu lielākā daļa motociklu tiek eksportēta uz ASV un Eiropu. Motocikli „Ural" ir labi pazīstami pasaules tirgū. Eiropā un ASV pastāv vairāki „Ural" īpašnieku un fanu klubi. Pāris „Ural" motocikli ir Jordānijas karaļa Abdalla II īpašumā.

Mēs pētām citu kompāniju pieredzi. Pirmkārt, labāk mācīties uz svešām kļūdām, nekā uz savējām. Otrkārt, lai kļūtu par konkurētspējīgu, vajag būt kaut kādā veidā labākam nekā konkurenti. Tāpēc, pirms uzstādīt sev konkrētu mērķi, ir maksimāli jāizpēta to, no kā kompānija- konkurents sastāv, kādu biznesa modeli tas izmanto un kādi ir viņu rādītāji u.t.t.

Dabīgi, ka mēs pirmkārt cenšamies maksimāli izpētīt vadošās motociklu ražošanas kompānijas, tādas, kā KTM, BMV, Ducati. Es neteiktu, ka šīs kompānijas ar prieku dalās ar savu pieredzi. Piemēram, mums izdevās būt KTM rūpnīcās, bet, es nevarētu ar pārliecību teikt, ka mēs guvām kādu būtisku informāciju. Tāpēc nākas pārstrādāt ļoti lielu informācijas apjomu, lai tādā veidā izlobītu sev noderīgāko. Īpaši lielas grūtības sastāda cipari, kuri mūs interesē vis vairāk: darba ražība, personāla skaits u.t.t. Mēdz būt arī interesanta pieredze analizējot citu neveiksmes. Piemēram, bija ļoti lietderīgi noskaidrot kompānijasINDIAN sabrukšanu.

Tāpat, mēs pētām kompāniju pieredzi, kuras risina mums līdzīgas problēmas, attīstīto valstu tirgus iekarošana. Tāpēc mums, piemēram, ir interesants kompānijas HUNDAI pieredze. Kaut kādā ziņā šādi piemēri, kā HUNDAI, dod vēl psihoterapētisku efektu - jo viņi taču to varēja!

Bez tiešajiem konkurentiem mēs interesējamies arī par automašīnu industriju, īpaši par tām kompānijām, kuras piedāvā „nišu" produktu, piemēram, Subaru.Kā arī pētām to kompāniju pieredzi, kuri virza nevis vienkārši produktu, bet dzīves stilu (life style), piemēram - Starbucks.

Vēl mēs ļoti rūpīgi pētām svešu dīleru tīklus, viņu izplatību valstī, pircēju demogrāfiju, ekonomiskos parametrus, pasūtījumu izvietošanas sistēmu, garantijas sistēmas u.t.t. Šāda veida salīdzinājumi ļauj īpaši skaidri formulēt mūsu pašu dīleru tīkla vadīšanu.

Apkopojam kā kvantitatīvu, tā arī kvalitātes informāciju. Piemēram, konkurentu produktus pētām līdz pašiem sīkumiem, pat, kādas stiprinājuma detaļas viņi izmanto. Tas ir svarīgi, lai mūsu prece atbilstu visiem industriālajiem standartiem - mēs diemžēl vairākus desmitus gadus bijām izolēti no pasaules pieredzes. Tāpat, salīdzinām savu ražošanu ar pasaules vadošajām kompānijām. Kaut gan, informāciju iegūt ir samērā grūti (pamatā tiek izmantoti atklāti avoti - kompāniju atskaites, publikācijas presē), tā ir ļoti lietderīga, un pamatojoties uz tās var formulēt kompānijas restrukturizācijas uzdevumus.

Sergejs Pukovičs Privatizācijas Institūta un Menedžmenta Konsultāciju centra direktors (Minska) Digital Equipment Corporation izstrādāja benčmārkinga struktūru. Kompānija rada atspulgu tā saucamajā benčmārkinga šablonā. Šo šablonu vadītājam ir lietderīgi izmantot kā sava veida špikeri vai modeli, uz kuru var orientēties izmantojot benčmārkingu Jūsu kmompānijā.

Viss benčmārkinga process ir dalīts četrās zonās, ar atbilstošiem četriem jautājumiem:

  1. Kas ir pakļauts benčmārkingam?

  2. Kā veikt benčmarkinga darbu?

  3. Kurš ir labākais?

  4. Kā darbojas labākie uzņēmumi?

Zonas 1 un 2 attiecas uz savu uzņēmumu, divas pārējās uz uzņēmumu - partneri benčmārkingā.

1. Zona. Kas ir pakļauts benčmārkingam? Ir jāpiestāda darbības veidi, kuri nosaka uzņēmuma veiksmes kritisko faktoru. Citiem vārdiem, faktori, kuri tieši ietekmē klienta vēlmju apmierināšanu.

2. Zona. Kā veikt benčmarkinga darbu? Tiek pētīti procesi un metodes, kuri ir veiksmes kritiskā faktora pamatā. Kompānijas vadītājam ir nepieciešams atbildēt uz sekojošiem jautājumiem:

  • Vai ir fiksēts process(tehnoloģija)?

  • Kas ir mani klienti?

  • Kādas ir mana klienta vēlmes?

  • Vai darbinieki izprot procesa vai tehnoloģijas nozīmi?

  • Vai ir noteikti darbības veidi, kuri ir nepieciešami lai pildītu kādu uzdevumu, vai tie ir iekļauti darbības plānā?

3. Zona. Kurš ir labākais? Pētot benčmārkinga partneri, ir vērts orientēties nevis uz uzņēmumu visumā, bet gan uz procesiem un tehnoloģijām, kuras tajā tiek realizētas.

Darbību secība ir sekojoša:

  • Procesu meklējumi savā uzņēmumā, kurus var izmantot ka salīdzinājumus (iekšējais benčmarkings).

  • Procesu meklējumi, kuri der salīdzināšanai, tirgū, kuru apkalpo Jūsu kompānija (konkurences benčmārkings).

  • Procesu meklējumi, kuri der salīdzināšanai, Jūsu nozares biznesā (funkcionālais benčmārkings).

  • Procesu meklējumi, kuri der salīdzināšanai, aiz Jūsu nozares robežām (vispārējais benčmārkings).

4. Zona. Kā darbojas labākie uzņēmumi? Nepieciešams veikt procesu analīzi, kuras rezultātā var panākt labākus rezultātus un noteikt iemeslus, kāpēc ir tik lielas atšķirības starp Jūsu kompāniju un kompāniju - etalonu. Tad šie procesi ir jāievieš savā uzņēmumā. Pie kam, nepieciešams:

  • Konkrēti formulēt mērķi;

  • Noteikt, kādi līdzekļi tiks izmantoti, lai sasniegtu mērķi;

  • Saplānot termiņus un resursus.


Dainis Locāns

Kopš 1996. gada darbojās Asociācijā kā valdes loceklis un konsultants. Atbild par organizāciju attīstības industrijas attīstību un atpazīstamību, kā arī veicinošu projektu izstrādi un ieviešanu.

#publikācija

BIZNESAM.LV ir organizāciju vadības risinājumu un B2B kontaktu sadarbības platforma, kas piedāvā mācības, konsultācijas, seminārus: vadībai un personāla attīstībai, mārketingam un pārdošanas veicināšanai, taupības un kvalitātes procesu uzlabosānai, finanšu risinājumus attīstības projektiem.